世界上之所以有鞋匠，不是因為鞋匠需要錢，而是因為人們需要鞋，需要鞋具備的功能。將這個道理放到整個場館運營過程中，就是關于場館的功能定位問題，首先需要明確和細分不同的顧客群的需求——即使是同一類利益相關者如贊助商、媒體，各自的需求也是不一樣的。
每一座體育場館都不是科技型企業，但即使是科技型企業也需要懂得營銷。對此，北京體育大學管理學院教授肖淑紅認為，因為現在的市場營銷并不是拿著產品去找顧客，而是為顧客設計產品，因此在價值工程中，經營成本并不是年底核算出來的，而是精心設計出來的。
由場館運營的“成本理論”可見，未來的場館運營趨勢是：將場館的品牌運營作為資產的業務，提高場館品牌的塑造能力，同時以顧客需求為核心，價值創造為導向，進行功能分析和成本降低。
此外，由于體育的本質是娛樂，娛樂的特點是時尚，因此場館作為體育本體產業發展所依托的載體，應該成為制造體育時尚的場所。那么，以競賽為中心的場館設計和設施究竟該如何體現以人為本？肖淑紅說：“核心是按照顧客的需求去提供產品和服務，以需求確定生產，重點分析利益相關者，將投資方、政府、運營機構、廣告商、觀眾的需求先考慮進去。”
場館運營分為經營管理和運營管理。既然創新和創意是場館生命力所在，那么后奧運場館在功能上如何進行創新，以實現場館運營的價值最大化？這實際上是一個標準的問題。因為場館運營需要的社會化細分服務程度很高，這不僅需要專業化隊伍的支持，也需要專業化的管理方法。
“可以引進‘價值管理’理論，匹配‘成本管理’理論，將理論介入方法。同時在適當的時候以適當的價格為社會公眾提供服務。”肖淑紅說道。
體育場館的后期利用，肖淑紅認為關鍵是讓它“轉”起來。即符合多方需求，綜合考慮顧客和賽事等綜合因素，在充分調動資金、資源的基礎上，內容可以多元化。
“國家體育場‘鳥巢’的修建成本為30億元，這是極為昂貴的一座現代化體育場，尤其符合國人對建筑形態的審美意識，而奧運之后帶來的‘奧運場館旅游效應’在世界上也屬于首例。”國家體育場業主方北京中信聯合體體育場運營有限公司副總經理楊蔚鷹說，“在奧運場館運營方面，其實根據歷史有規律可循，但不同國家場館的個案又不一樣，總是受到經濟、文化、教育、體育水平等各方面因素的影響。”
上世紀60年代，多數西方國家的體育場地、場館基本上由政府控制，在美國，政府控制的比例一度達到70%以上，因為出現后期經營不善的問題，政府名義上雖然還是體育場館的投資者，但卻將實際經營權交給了民間資本。
“追求盈利是民間資本最關注的，這有時是政府容易忽視的部分，況且具體的運營工作并不是政府單位有精力去做的事情，而這是民間資本的優勢所在——這就是‘鳥巢’執行PPP運營體制的緣由。”楊蔚鷹說，國外有些體育場免費或低價向社會開放，這不是管理者不需要經濟回報，只是其回報是通過其他方式完成，比如場館冠名。
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